一個商業(yè)項目，能占有20%的市場，說明已經(jīng)“領先”；占有40%的市場，證明行業(yè)第一；而當占有60%以上的市場，則毫無疑問掌握了行業(yè)絕對的話語權。

　　建材家居的O2O移動服務平臺神工007自2014年上半年以“首入者”身份，切出家居后市場O2O這塊大蛋糕，此后一路絕塵，一年時間市場占有率就超過了60%，其為家居建材電商提供的最后100米全國多品類的安裝與售后服務，更是成為天貓、京東期待多年的商業(yè)模式。

　　項目自2014年3月啟動，11月便獲得晨興資本千萬級美元A輪投資。近日又有消息稱神工007獲得A+輪融資，高速擴張背后有著怎樣的秘訣?

　　契機：家得寶中國之敗

　　2007年，中國家居市建材市場爆炸了一顆“原子彈”：家得寶，全球最大的家居建材超市正式進駐中國市場。作為幕后的操盤手，柯白華(Ellen)也隨之來到中國大陸。只不過，五年后，水土不服的家得寶宣布全面退出中國市場，而Ellen卻選擇留下創(chuàng)立神工007。

　　復盤家得寶中國折戟，Ellen認為有兩點關鍵因素：

　　1. 中國家居建材市場的消費習慣和外國有明顯差別。在外國，每個家庭都有著較強的動手能力，喜歡DIY家居建材。而在中國，家庭消費主流趨勢是“懶人經(jīng)濟”，快節(jié)奏生活和動手能力匱乏注定了家得寶“建材超市”的商業(yè)邏輯走不通。中國家居市場，不僅要會賣，還需要后續(xù)一系列的安裝維護服務，在某種程度上，后續(xù)的服務甚至比賣產(chǎn)品更重要。

　　2. 入駐時機不對。美國家得寶家居建材超市的市場增量，在于舊房的家居更迭，而2007年，恰逢中國轟轟烈烈的造房運動，新房占據(jù)了房產(chǎn)市場大部分的份額，家庭家居消費多隨著裝修一攬子打包。

　　眼看著自己一手引進中國的家得寶節(jié)節(jié)敗退，Ellen心有不甘。感性上，她不愿意輕易認輸;而理性上，家得寶的失敗也讓她嗅到了巨大商機：家居后市場還是塊有待開墾的處女地。

　　2014年2月16日，朝陽區(qū)廣順北大街福碼大廈，Ellen從家里拿了一個沙發(fā)、一個餐桌，又從市場上買了16把椅子， 在一個角落就安頓了下來。初創(chuàng)團隊只有7個人，然而每一個人都擁有10年以上的家居建材經(jīng)驗，既是巧合也是應景，Ellen將項目取名為神工007，采用類Uber模式，將藍領工人與家居安裝養(yǎng)護相連接，打造出一個服務家居建材品牌于家庭的家居后市場O2O服務體系。

　　切入：家居建材痛點

　　和市場絕大多數(shù)O2O項目不同，雖然Ellen與團隊的背景都是面對C端用戶，但神工最初切入的是B2B市場，服務的是品牌商家，主要平臺是天貓、京東。

　　家居建材不同于一般零售，產(chǎn)品賣出去后并未結束，只是剛剛開始。后續(xù)的安裝、維護、保養(yǎng)、跟蹤等等一整套服務體系，才是家居建材品牌競爭力的核心所在。

　　縱觀中國家居建材類商家，可以分為兩大類別：

　　一類是傳統(tǒng)家居建材商，傳統(tǒng)零售起家，在國內走代理經(jīng)銷模式，擁有龐大的經(jīng)銷渠道。

　　對于品牌商而言，經(jīng)銷商網(wǎng)絡正是市場服務體系的延伸。家居建材品牌商親自布控全國各地的服務體系，將是一個龐大艱巨的工程，而使用經(jīng)銷商體系，借經(jīng)銷商渠道完成服務體系布局，相比之下較為輕松。但是，龐大的經(jīng)銷商渠道無論是運營成本還是管控成本都是一筆不小的開支，并且很難實現(xiàn)規(guī)范化統(tǒng)一管理。

　　另一方面，站在經(jīng)銷商的角度看，經(jīng)銷商的利潤點集中在產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)，對于后續(xù)的服務支持，成了費力卻無利的“雞肋”。

　　神工007家居后市場服務體系，通過與家居建材品牌商直接合作，承擔起產(chǎn)品銷售后的系列服務問題，一方面幫助品牌商增強了對后期服務的掌控力，另一方面也幫助經(jīng)銷商從繁瑣的服務中解脫出來專心賣貨。并且，解決了線下服務體系問題，對于傳統(tǒng)家居建材的互聯(lián)網(wǎng)轉型，更是起到極大的推進作用。

　　正是基于此，短短一年內，神工007就與全國1200多家家居建材電商品牌商達成合作協(xié)議，幾乎所有數(shù)得上號的大牌建材品牌商，都是神工007服務的商家。

　　另一類家居建材商依托于電商平臺興起，它們的優(yōu)勢在于線上的營銷運營能力，而弱勢則在于線下的服務體驗。神工007幫助他們補上了線下弱勢，催生了家居建材電商品牌的迅速崛起。

　　非官方統(tǒng)計數(shù)字，在神工007入駐電商平臺之前，家居建材商家占比電商平臺3%-5%;而在神工007入駐一年后，電商家居建材占比超過8%。這也正是為什么電商平臺說等了神工007這樣的商業(yè)模式多年的原因。

　　連接：藍領工人的共享經(jīng)濟

　　在Ellen看來，家居后市場O2O最大的壁壘在于服務體系的搭建，而服務體系的核心在于實施服務的藍領工人。

　　中國的家居維修工多以散工+包工隊形式在市場零散分布，散工接單能力弱、服務質量良莠不齊，而包工隊利益分配不均，僅包工頭就吃掉了20%-30%左右的利潤。Ellen講，神工007就是要打造中國最大的家居行業(yè)藍領工人們的“包工頭”，消除信息不透明，提升工作效率，提高工人工資收入。

　　截至目前，經(jīng)過一年發(fā)展，神工007在全國覆蓋城市200多個，擁有專業(yè)工人3200多人，其中根據(jù)服務品質被劃分三個級別：一是核心工人，占總工人的1/5;二是重點工人，收入占總工人的1/3;三是普通工人占剩余占比。

　　并非所有的藍領工人都可以成為“神工”，Ellen為此制定了一整套嚴格的篩選體系。

　　對于每一個申請成為“神工”的藍領工人，神工007都會派專人進行面試，對服務過的商家、工齡進行了解，甚至直接去施工現(xiàn)場進行校驗核實。通過初審的工人會被進行公司文化的宣導，施工標準、服務標準的學習，以及特殊安裝工藝的培訓。經(jīng)過進一步審核的工人會被授權接單，但是神工007會對新人前10個單進行跟蹤檢驗。一般整個篩選流程走下來在四周左右時間，只有少于20%的工人能通過最終審核。

　　通過神工007，藍領工人直接和家庭消費建立連接，去掉一切中間環(huán)節(jié)，將節(jié)約出的30%利潤返還給消費者和工人，提升工人的客單價，降低消費者的施工價。另一方面，神工007通過技術優(yōu)化，采取Uber模式，根據(jù)就近原則隊訂單需求進行優(yōu)化匹配，減少了工人等待時間以及走遠路浪費的時間，極大提高了“神工”們的接單率。

　　在Ellen的規(guī)劃中，神工007的成長邊際遠不止于此，B2B是切入點，真正廣闊的市場還是在于B2C領域，這也正是今年神工007的戰(zhàn)略重點。