首先，什么是“傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型”?

　　傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，并非單純地從線下銷售轉(zhuǎn)向電子商務(wù)，在線下實(shí)體之外開一個天貓店或到京東趕個集。在原有的線下銷售渠道外，增添一條互聯(lián)網(wǎng)線上渠道，充其量只能算是捏泥人似的“+互聯(lián)網(wǎng)”。當(dāng)前中國傳統(tǒng)企業(yè)所面臨的互聯(lián)網(wǎng)化洗禮，與其說是“大轉(zhuǎn)型”，還不如說是“二次創(chuàng)業(yè)”，因?yàn)槠湟?，客戶增長的路徑改變和客戶增長機(jī)理并非基于企業(yè)原有知識和技能架構(gòu)就能把握的;其二，為客戶創(chuàng)造核心價值的內(nèi)部主要業(yè)務(wù)流程需要根本性不同的新知識和技能架構(gòu)來支撐。

　　傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，首先是思想意識的轉(zhuǎn)型，其次為組織機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，促成商業(yè)模式的重新塑造，以徹底完成“以客戶核心價值為中心”的價值創(chuàng)造體系重生，從而最終贏得企業(yè)核心競爭力在移動互聯(lián)網(wǎng)時代下的鳳凰涅槃。

　　我們在《唯核不破》一書第4章中對傳統(tǒng)的商業(yè)模式進(jìn)行了分析和梳理，得出了“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的商業(yè)模式，分為四個模塊：營銷模式、產(chǎn)品獲取和交易實(shí)現(xiàn)的過程模式、盈利模式，以及內(nèi)部運(yùn)營模式;在第5章中，集中論述了“以客戶為中心”的本質(zhì)內(nèi)含是“以客戶核心價值為中心”，并且指出了隨時代變遷的“客戶核心價值四層次模型”，即隨著社會由窮到富，人們對于價值創(chuàng)造的關(guān)注重點(diǎn)將由“獲取產(chǎn)品的金錢價值”逐步向著“獲取產(chǎn)品的人力價值”、“時間價值”和更高層級的“情緒價值”遷移。

　　移動互聯(lián)網(wǎng)的到來，加速了這個遷移過程。后文還論述了核心競爭力構(gòu)建和激勵系統(tǒng)構(gòu)建問題，并對比指出傳統(tǒng)企業(yè)為什么在當(dāng)前面臨著核心競爭力丟失的普遍風(fēng)險和完成互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的種種障礙。傳統(tǒng)企業(yè)須要正視新時代的到來對于自身的“客戶核心價值”創(chuàng)造能力重新迭代的內(nèi)在要求，盡管從關(guān)注轉(zhuǎn)變到付諸實(shí)施，再到互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型成功是充滿艱辛而頗有風(fēng)險的，但時代要求之下，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者煥發(fā)初創(chuàng)時的一往無前的魅力。

　　2008年前后，中國經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域開始興起一句話：“不創(chuàng)新等死，創(chuàng)新找死”，但不少有先見之明的企業(yè)還是果敢地以“失敗是成功之母”的智慧和勇氣一路前行，終修得正果，如“美的”電器的創(chuàng)新重生。如今，似曾相識的“不互聯(lián)網(wǎng)化等死，互聯(lián)網(wǎng)化找死”又不絕于耳，嚴(yán)重滯遲著人們前行的步伐。但是，只要不斷堅持以客戶為中心的快速小步探索，盡早行動，掌握一定的“變革”策略，就能使這次全產(chǎn)業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)化二次創(chuàng)業(yè)”風(fēng)險降到最低。

　　第二，傳統(tǒng)企業(yè)為什么要互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型?

　　如果說08年之后對于“創(chuàng)新”的呼喚，是解決企業(yè)因勞動力、原材料、土地等生產(chǎn)要素成本大幅提升導(dǎo)致利潤快速下滑問題而不得不行動的話，那么，14年以來的“互聯(lián)網(wǎng)化”迫切需求，則是來源于對訂單快速流失趨勢的巨大擔(dān)憂，而不僅僅是利潤率下降。

　　相比之下，這次擁抱互聯(lián)網(wǎng)化的“二次創(chuàng)業(yè)”較之以往的“創(chuàng)新”更加驚心動魄而顯得更為急切。訂單的快速流失的背后，是新的客戶群消費(fèi)習(xí)慣的互聯(lián)網(wǎng)化巨變。但絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)并沒有及時洞察和儲備知識技能來跟上這次不依賴于原來客戶增長路徑的轉(zhuǎn)變。

　　對于絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來說，這已經(jīng)不是“增加一些營銷投入就能讓銷售額回暖攀升”的做與不做，或做多做少的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)決策，而是一次根本不知道如何做的無助和茫然!并且，隨著85后伴隨互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展而成長起來的新消費(fèi)主力軍，他們對于依附在產(chǎn)品之上的價值訴求已然大幅度地偏離了原來的以價格為核心的價值主軸，獲取產(chǎn)品的人力、時間節(jié)省，甚至良性情緒滿足都變成是否選擇某家企業(yè)繼續(xù)為自己服務(wù)的決定性因素。而移動互聯(lián)網(wǎng)的深入應(yīng)用帶來的移動互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)屬性，讓品牌一日之間傾塌，或三五個月崛起，由原來海市蜃樓般的虛幻，演變?yōu)榛钌默F(xiàn)實(shí)。這使習(xí)慣了以“自我為中心”的機(jī)制運(yùn)作的傳統(tǒng)企業(yè)直打寒顫。

　　第三，是什么障礙了傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型?

　　在《唯核不破》作者看來，大的阻礙來源于三個方面：一則是傳統(tǒng)企業(yè)金字塔型多層組織結(jié)構(gòu)，造成了高層管理人員的言行和決策在極大程度上影響了企業(yè)的發(fā)展方向。如果企業(yè)高層管理人員的思想觀念和行動模式不從根本上轉(zhuǎn)變，很難快速獲知、理解、消化新一代消費(fèi)者快速變化的真實(shí)需求。一線的底層員工沒有足夠的市場權(quán)限，沒有獲取客戶真實(shí)認(rèn)知的動力以反過來成為企業(yè)內(nèi)部決策的根本推動力，互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型就無從談起。而這需要拆除多層級垂直管理結(jié)構(gòu)固化后的信息傳導(dǎo)層級化和指令化堡壘。由“高高在上”指東道西的指揮機(jī)制，轉(zhuǎn)而掉頭為“俯身傾聽”客戶需求并快速行動，不是多數(shù)人都能完成的行為模式轉(zhuǎn)變。

　　2015年11月18日，巨人網(wǎng)絡(luò)董事長史玉柱微博公布了砍向巨人網(wǎng)絡(luò)的三板斧：第一板斧就砍向了133名干部，干部總數(shù)從160名降為27名;六層的官僚管理層級削為三層。功成名就的大佬史玉柱尚且都要拉下面子，直視企業(yè)在移動互聯(lián)網(wǎng)下的巨大問題而對企業(yè)大動變革之戈，更何況一般企業(yè)家?

　　二則是缺乏互聯(lián)網(wǎng)化所需的知識和技能：傳統(tǒng)企業(yè)的高管大多簡單地認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型就是向互聯(lián)網(wǎng)要訂單；或者認(rèn)為投一部份資金，聘請一個互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊對總部負(fù)責(zé)，按總部給的指標(biāo)辦事就行。但是，對于互聯(lián)網(wǎng)化本質(zhì)內(nèi)涵的錯誤認(rèn)識和對互聯(lián)網(wǎng)人才聘用“有錢就能鬼推磨”的既有判定，導(dǎo)致不少先行嘗試者的失落甚至絕望?；ヂ?lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，除了向互聯(lián)網(wǎng)要高質(zhì)量的有回頭客或口碑效應(yīng)的訂單外，還需要通過互聯(lián)網(wǎng)工具和路徑實(shí)現(xiàn)公司采購鏈的高效革新，及公司內(nèi)部協(xié)作效率提升和決策機(jī)制改良。這絕不是靠某一個獨(dú)立部門對上級負(fù)責(zé)就可以完成，而是整個企業(yè)的溝通渠道和業(yè)務(wù)渠道的變化。涉及面廣，且投入未必就能立竿見影產(chǎn)出的現(xiàn)實(shí)，意味著沒有一個單獨(dú)的部門可以牽頭。所以，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型需要一把手負(fù)責(zé)制下的各部門協(xié)作完成。做個不恰當(dāng)?shù)谋扔鳎褪且獦?gòu)建類似于“中央工作小組”的運(yùn)作機(jī)制來促進(jìn)變革。

　　三是，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的過程中，一定會受到來自于內(nèi)部的既得利益者阻撓，具體表現(xiàn)為：高層管理者不愿意放棄權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)和改變自己的行為模式，這仍然屬于第一點(diǎn)中提到的思想層面的問題;其次，互聯(lián)網(wǎng)化使企業(yè)的結(jié)構(gòu)從原來的金字塔型變得扁平，各部門之間信息變得透明，這樣的結(jié)果必然會動了一些依靠結(jié)構(gòu)不扁平、信息不透明而獲取利益的群體的“奶酪”，這些人會成為企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型過程中的阻礙;最后，互聯(lián)網(wǎng)化的策略實(shí)施本身，一定會一波三折，甚至短期內(nèi)看，“以客戶核心價值為中心”的互聯(lián)網(wǎng)化提效，有可能以更低的運(yùn)作效率存在于局部一段時間，這是由新的互聯(lián)網(wǎng)工具和流程使用運(yùn)行過程中的學(xué)習(xí)成本導(dǎo)致的(如下圖“學(xué)習(xí)成本曲線”所示)，但可能會被改革決心不強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者利用反撲。清醒認(rèn)識互聯(lián)網(wǎng)化過程中的阻力，才能不輕易動搖變革的決心，并快速培植變革知識、技能和人力隊伍。

　　第四，是互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型實(shí)施策略問題。

　　互聯(lián)網(wǎng)化的真正目的，是打破原有組織模式下的生產(chǎn)要素利用不充分、客戶信息反饋受時、空阻隔滯后，內(nèi)部協(xié)作不同步、信息傳導(dǎo)失真等問題，從而讓企業(yè)的行動與客戶真正想要的需求在時空上都貼近距離。效率得以極大提升的同時，是獲得客戶核心價值創(chuàng)造的巨量提升。

　　傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化是一個極為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，且對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，是一場生死攸關(guān)的戰(zhàn)爭。在落實(shí)互聯(lián)網(wǎng)化的過程當(dāng)中，總的原則應(yīng)該根據(jù)企業(yè)不同情況，采取不同實(shí)施切入點(diǎn)。比如，有的企業(yè)是原有線下客戶流量快速萎縮。這種情況下，首先解決的當(dāng)然是網(wǎng)上獲取穩(wěn)定的客戶流量問題。如果是內(nèi)部協(xié)作不良導(dǎo)致客戶滿意度降低，并進(jìn)一步導(dǎo)致企業(yè)效益下降，則優(yōu)先考慮內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制的互聯(lián)網(wǎng)化。

　　比如，有的企業(yè)需要售后上門安裝服務(wù)，這時，圍繞銷售、倉儲與工程實(shí)施或質(zhì)量監(jiān)控三大部門的高效實(shí)時聯(lián)動和工程進(jìn)度反饋效率問題，實(shí)施基于云計算的CRM系統(tǒng)和APP移動對接功能，對于客戶核心價值創(chuàng)造和企業(yè)核心競爭力的提升就顯得非常重要。如果公司的良性發(fā)展總是卡在上游供應(yīng)鏈上，比如交貨總不及時，那么，優(yōu)先利用互聯(lián)網(wǎng)拓展更多優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商、采用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的實(shí)時互動、訂單互聯(lián)網(wǎng)智能化拆解實(shí)現(xiàn)瞬時對接，并實(shí)現(xiàn)對貨物的全流程互聯(lián)網(wǎng)化自動跟蹤，從“后院起火”到“后花園”的轉(zhuǎn)變也能實(shí)現(xiàn)。

　　總之，每個企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的具體實(shí)施路徑不盡相同，但都可以采用“五連問”的精益生產(chǎn)問題尋找和方案提出普適性策略，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致問題的最直接根源后，分階段掘除或直接鏟除禍根，總能朝著預(yù)期方向前進(jìn)。

　　傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，是全中國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的大問題，無法期待一兩篇文章、一兩本書引導(dǎo)，就能順利開局，實(shí)現(xiàn)畢其功于一役。但只要充分認(rèn)識到困難，以“客戶核心價值為中心”，用“五連問”發(fā)現(xiàn)問題根源和方案提出方法，積極采取“小步快走”的迭代改進(jìn)措施，由局部到全局地實(shí)施，由一場場戰(zhàn)役構(gòu)成的戰(zhàn)爭終究會取得勝利！