提高創(chuàng)業(yè)成功概率 決策實施前的“事前驗尸”
近期，資本寒冬論喧囂塵上，有的說這是資本下行的必然，有的說這是創(chuàng)投機構(gòu)放風(fēng)謀求利益之舉。無論哪種說法是正確的，創(chuàng)業(yè)者明顯地感到環(huán)境已大不如前。從幾個月前滴滴打車和快的打車合并、58 同城和趕集網(wǎng)合并，直至美團和大眾點評的合并。企業(yè)抱團取暖已是不爭的事實，業(yè)內(nèi)人士發(fā)出環(huán)境變糟糕了的言論。對于更多的創(chuàng)業(yè)者來說，如何熬過這段時間，并走向最終的成功才是當(dāng)前最先要考慮之事。
其實，即使沒有資本寒冬，按照硅谷法則中9成創(chuàng)業(yè)公司會倒閉、90%孵化器將失敗的規(guī)律，創(chuàng)業(yè)者失敗的概率也是非常之高。那么，創(chuàng)業(yè)者失敗的原因是什么呢?除了不可抗力的原因影響，大部分創(chuàng)業(yè)者的失敗都是源于執(zhí)行的決策不符合現(xiàn)實需求。最具代表意義的案例如柯達、諾基亞、HTC 等，世界著名的咨詢公司——美國蘭德公司認為世界上每100 家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，85%是因為企業(yè)管理者的決策不慎造成的。
可見，提高決策的成功率，就能大大降低創(chuàng)業(yè)失敗的概率，對此2002年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者心理學(xué)家、經(jīng)濟學(xué)家丹尼爾?卡尼曼認為“事前驗尸”是解決決策失誤的一個良策。
決策為何總是錯的?過度樂觀的代價
想要保證決策大部分都是正確，就要先明白一件事，無論多么聰明的人都會做出一些很“蠢”的決策，包括三國演義里料事如神的諸葛亮也有痛失街亭的一幕。難道人真的不可能做到永遠正確嗎?答案是正確的，世界上不存在能永遠保持正確的人，所以決策失誤是難以避免，創(chuàng)業(yè)者不用為此過多擔(dān)憂。就像森林里兩個人被老虎追趕的小故事一樣，你要做的就是跑的比另一個人快，或者說犯更少的錯誤，那么你的成功機會就會大大提高。
根據(jù)丹尼爾?卡尼曼對人類行為的研究發(fā)現(xiàn)，聰明人之所以犯“蠢”事，過度樂觀是一個很重要的因素。首先要必須承認，成功的學(xué)者、發(fā)明家、企業(yè)家都有一個共性，那就是樂觀心態(tài)。樂觀心態(tài)讓這些人積極尋求挑戰(zhàn)，愿意承擔(dān)風(fēng)險，所以才能在不同的領(lǐng)域收獲成功。當(dāng)然除了這些努力外，運氣好也是一個主要因素。對于創(chuàng)業(yè)者來說，在尚未功成名就之時，選擇了錯誤決策代價是昂貴的，但又不能因噎廢食，樂觀向上的心還是要保持，那如何才能在樂觀中保持適中而不過度呢?有句話叫當(dāng)局者迷，依靠自己警覺是很難做到的，不過，有一個好的辦法可以減少決策失誤，那就是“事前驗尸”。
“事前驗尸”：減少決策失誤的好方法
前文已經(jīng)說過，決策失誤的存在是無法徹底消除。而在創(chuàng)業(yè)中不犯錯的公司鮮有，包括BAT巨頭創(chuàng)始人李彥宏、馬云、馬化騰犯錯的小故事網(wǎng)上已經(jīng)非常多，在特定時期他們也都面臨著強大的競爭對手，比如曾經(jīng)盈利能力強過百度的3721，阿里巴巴創(chuàng)立淘寶時的勁敵易趣，騰訊在初創(chuàng)期間雖然鮮有競爭對手卻一直未找到盈利模式險些賣掉。所以，減少決策中的失誤，再結(jié)合運氣，就能大大提高你的創(chuàng)業(yè)成功幾率。
最早提出事前驗尸的是心理學(xué)家加里?克萊恩，他發(fā)現(xiàn)組織能比個人更能抑制樂觀情緒，加里?克萊恩提議當(dāng)一個決策被最終確定之時，應(yīng)該將所有對這個決策有所了解的人開一次簡短的會議，所有人參與一個假設(shè)，那就是：“設(shè)想我們在一年后的今天已經(jīng)實施了現(xiàn)有計劃，但結(jié)果慘敗。請用5~10分鐘寫下這次慘敗的緣由?！边@就是經(jīng)典的“事前驗尸”，根據(jù)加里?克萊恩的設(shè)想，如果每個對決策有所了解的人，從決策為何失敗出發(fā)發(fā)表看法，那么就像一次驗尸，提前將決策里也許過于樂觀的地方找出來，這對于減少決策失誤十分有價值。
假如多人決策還需要“事前驗尸”嗎?
現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)團隊大多數(shù)都會采取民主制度，很多決策并非創(chuàng)始人一個人拍板，可能是多個創(chuàng)始人，甚至有的是全體發(fā)表看法，一個決策才會出現(xiàn)。那么這種非獨裁式、多人決策就完全不存在過度樂觀現(xiàn)象了嗎?答案顯然不是，這事還要從頭說起，許多看似民主的決策其實并非完全是客觀，就像有人批評古羅馬民主制度比的是聲音大一樣。創(chuàng)業(yè)團隊中由于講究民主，某些擁有十足魅力的個別人，或者有些團隊成員故意奉承領(lǐng)導(dǎo)，都會造成團隊成員受某些人影響，造成意見趨同的情況出現(xiàn)。
而且當(dāng)團隊決策討論漸漸偏向一方的時候，大多數(shù)團隊成員都會受到集體思考影響。尤其是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)宣布了明確的個人意圖時，其他成員對將要拍板的決策的可行性和疑慮就會減弱，所以團隊決策很容易出現(xiàn)一種和諧的局面，一旦集體意識塑成，個人很容易選擇站隊，以顯示自己和團隊的一致性。所以說，即使是多人決策仍然難以改觀樂觀傾向的影響。
事前驗尸的好處就在于，它可以引發(fā)懷疑，給予支持決策的人探尋他們之前未能考慮到，但真實存在的威脅。可以說事前驗尸并非靈丹妙藥，只是它給予了創(chuàng)業(yè)者一個多面看問題的途徑，由于每個人的水平都不盡相同，事前驗尸未必能夠徹底讓計劃完美無瑕。至少在避免愚蠢的錯誤方面，或者給予最終決 策者真實危機提醒方面，有著難以替代的好處。
過度自信并非個例，這是一個普遍現(xiàn)象
創(chuàng)業(yè)者大多數(shù)都會想當(dāng)然的認為自己是理性的，即使一事無成的大眾，也很少有人會覺得自己不理性。但很多的事例表明過度自信并非是個別人的“特權(quán)”，而是一個覆蓋范圍非常廣泛的社會現(xiàn)象，最能證明的就是股市，每個股市泡沫期都會有無數(shù)的樂觀股民，對潛在的危機視而不見瘋狂的投資那些“不靠譜”的公司。反面的例子則是某些公眾關(guān)注度極高的上市公司一旦陷入財務(wù)危機，就可引發(fā)整個股市的暴跌，當(dāng)我們反過頭去看那些引起股災(zāi)的危機事件，危害并沒有想象中的那么嚴重。
丹尼爾?卡尼曼在美國曾做過一個調(diào)查，他組織了一次對小型創(chuàng)業(yè)者的問卷調(diào)查，有81%的小型企業(yè)認為自己成功幾率高達70%以上，其中33%的創(chuàng)業(yè)者認為自己失敗的可能性是0。然而根據(jù)真實的數(shù)據(jù)，在美國小型企業(yè)能夠生存5年以上的概率是35%。從70%高于真實數(shù)據(jù)35%一倍來看，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者對成功評估同現(xiàn)實相比都是過于樂觀的。這些佼佼者們自然有樂觀的資本，不過創(chuàng)業(yè)是個理性的事，明白自己也會失誤這個事實，對創(chuàng)業(yè)總是件好事。
除了“事前驗尸”還要多聽取外部意見
創(chuàng)業(yè)者的樂觀與團隊的服從性上文已經(jīng)講過，我們將這種來自于團隊的意見統(tǒng)稱為“內(nèi)部意見”，而另一些非團隊成員，或者有著團隊中其他成員沒有的相關(guān)經(jīng)驗的人對決策的看法，統(tǒng)稱為“外部意見”。雖然我們知道事前驗尸是個好辦法，但假如提出意見的人都是內(nèi)部的，仍然難逃脫局限性。對此丹尼爾?卡尼曼覺得決策過程中多聽取外部意見意義非常大，然而現(xiàn)實中卻并非這樣，因為大部分創(chuàng)業(yè)者對外部意見都是排斥的。
包括丹尼爾?卡尼曼本人，曾經(jīng)組織了一個團隊，其中包括幾位經(jīng)驗豐富的老師，希望就《判斷與決策》設(shè)計課程內(nèi)容，并準(zhǔn)備編寫一本完整的教材。在正式開始之前團隊曾對教材完成需要的時間做過評估，在場的團隊成員大多數(shù)預(yù)估兩年左右完成，最低估值為一年半，最高估值為兩年半，真實的是這本教材8年后才真正的編寫完成。
在這個預(yù)估會議中有個小插曲，丹尼爾?卡尼曼問了課程編制專家希莫的“外部意見”，詢問了大多數(shù)同類教材完成所需的時間都是多少，希莫回答“沒有一個團隊是少于7年，最多用了10年時間，而且大約40%是失敗的。”包括丹尼爾?卡尼曼在內(nèi)，當(dāng)時的團隊受樂觀情緒左右，認為自己團隊會是個意外，其他同類教材完成所需要的時間不用作為參考，而事實卻正好相反。
創(chuàng)業(yè)是件既需要智慧又要借助運氣的事情，決策符不符合現(xiàn)實情況，對一個創(chuàng)業(yè)型公司的生死起到了決定性作用。我們要懂得樂觀情緒可以激勵我們度過低潮期，但保持隨時聽取外部意見的習(xí)慣，對每個決策“事前驗尸”，是保證我們比其他人錯誤更少的最好辦法。至少要做到重大決策的“事前驗尸”，因為錯的更少，就是對的更多。
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